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《中层管理技能提升》-中层管理人员企业内训课程
 课程价格:18000元/天
 课时:2天 6小时/天
 上课方式:企业内训
 授课对象:中层管理者、基层管理者
 简介:高效地沟通、检查、辅导团队成员,改善他们的行为并提升绩效

 
课程详细介绍
课程简介
授课时间 2天 6小时/天
授课对象

中层管理者、基层管理者

授课方式 讲解+工具+方法+训练+点评
 
 
 
课程背景

市场竞争越来越激烈,您的压力越来越大,而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。

作为团队的领导者,您是否正在面对以下挑战:

1.需要管理的人与事蜂拥而至,应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪?

2.要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象,成功变身为一位有绩效的领导者?

3.要如何有效检查及了解团队成员的状况,做到知人善任、有效发展、促进团队绩效的达成?

4.要如何有效整合组织与团队的重要形成与任务并进行系统性的规划?

5.要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力?

 


 

课程目标

1.学习如何建立自己的领导力、引领自己迈向卓越的领导者之路;

2.学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力;

3.学习如何高效地检查、辅导团队成员,改善他们的行为并提升绩效;

4.识别任务规划与工作分配中的常见误区、高效管理团队的目标;

5.现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战

 


 

课程大纲

第一模块:管理与领导力

第二模块:建立高效协作的团队

第三模块:团队角色认知

第四模块:团队目标管理与分工协作管理

第五模块:激发团队的动力

第六模块:合理授权

第七模块:沟通、检查和辅导

 


课程大纲:

第一讲:管理与领导力

一、管理与领导力的区别

案例分析:项目经理老张的困惑

小组讨论:假如你是老张会怎么办?

点评与讲解:管理与领导力的区别

1.目的

2.侧重点

3.体现

4.适用条件

5.对象

二、自我分析:认识并评估你对下属的权力

1.处罚性权力

2.奖赏性权力

3.法定性权力

4.专家性权力

5.影响性权力

三、图解:胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论

四、 提升领导力

1.领导力的3个方面

1)如何管人

2)如何管事

3)如何管自己

2.中国员工最看重的领导力

1)扛事

2)疼人

3)律己

4)公平


第二讲:建立高效协作的团队

一、真正团队的4P特质

角色扮演游戏导入:

龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组

小组讨论:以上团队哪个是真正的团队?

点评与讲解:真正团队的4P特征

1.目标(Purpose)

2.规则(Process)

3.绩效(Performance)

4.发展(persona.Development)

二、团队状况测评:你所处的团队状况如何?

注:测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》

作者William G Dyer,W.Gibb Dyer,Jeffery H Dyer

1.解读测评结果

三、团队发展的不同阶段及管理重点

1.团队发展的5个阶段

1)形成期(Forming)

2)震荡期(Storming)

3)规范期(Norming)

4)高产期(Performing)

5)调整期(Adjourning)

小组讨论:各阶段主要特征及管理工作重点

点评及讲解

工具性表格:团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点


第三讲:团队角色认知

一、案例分析:水浒团队中的八种角色

1.智多星

2.监督者

3.外交家

4.协调者

5.凝聚者

6.推进者

7.实干者

8.完美者

小组讨论:每种角色的优势与不足

点评与讲解:每种角色的优势与不足

认识自己(自我测评):你的强角色与弱角色

测评工具:贝尔宾团队角色

案例分析:阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整

小组讨论:如何根据个人的职位要求进行角色调整

点评与讲解

视频分享:刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇

小组讨论:以上人物的角色特点与领导风格

点评与讲解:如何认识领导的角色特点的领导风格

图解:八种角色与三种行为导向的关系

1)思考导向

2)人际导向

3)行动导向

课堂练习:根据自我的职位要求进行角色调整

i.点评与讲解


第四讲:高效的团队目标管理与分工协作管理

一、案例分析:来自职工餐厅的抱怨声(到底我该做什么?)

讲解:团队不能形成合力的根本原因

二、你和下属之间必须明确的三件事

1.目标

2.实现方法

3.考核标准

经典案例分享:某互联网公司的目标管理办法(如何让所有人朝着同一目标努力)

小组讨论:如何做到团队目标管理的四化

1.公开化

2.参与化

3.可检查化

4.高挑战化

点评与讲解

图解:协作分工管理的具体办法(基于RACI模型的协作分工管理)

小组活动角色扮演:进行协作分工时必须具备的四种人物:

1.责任人

2.执行人

3.被咨询人

4.被通知人

七、RACI模型的纵向与横向要点分析

课堂练习:使用RACI模型进行一次高效的团队分工协作管理

点评与讲解


第五讲:激发团队的动力

一、常用的激励理论简介及案例分析

1.马斯洛层次需求激励

案例分析:你该怎么对销售员小李进行激励?

2.双因素激励

案例分析:到底是精神还是物质更有激励作用?

3.目标激励

案例分析:榜样的力量

4.公平激励

案例分析:是什么原因使小李成了“混”一族

5.XY激励

案例分析:奖励不迟到者还是惩罚迟到者?

二、图解:下属凭什么愿意追随你?(十大必备激励:对照检查你是否满足了他的需求)

1.薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求

2.社会保险、劳动合同(甚至终身制)——》满足他的安全需求

3.良好的同事关系(上下级关系)——》满足他的社交需求

4.表扬(鼓励)、荣誉感——》满足他的尊重需求

5.参与决策(授权)、升职(轮岗)——》满足他的自我实现需求

三、冰山模型:探索下属的深层动机

1.成就动机

案例分析:喜欢单兵作战的小李

2.亲和动机

案例分析:喜欢团队合作的小赵

3.影响动机

案例分析:喜欢掌控他人的小王

四、基于积极心理学的激励模型:PERMA

1.如何打造具有积极情绪的团队

1)工作的支持和生活的关怀

2)自我情绪的控制

2.如何让下属对工作产生投入感

1)保持能力和挑战的平衡

2)合理授权

3)清晰的任务

4)给予及时明确的反馈

案例分享:创建团队的感恩时刻

小组练习:通过四步法增加工作的意义

1.一年后的今天,我们的团队最理想的状态是什么样子?

2.你能做出怎样的贡献?

3.为了这个目标,你要采取的行动是什么?

4.将团队的愿景和个人的行动计划记录下来,贴在显著的位置

小组讨论:如何创建成就感

点评和讲解


第六讲:合理授权

一、分权与授权

案例分析:为什么部门经理成了消防队员?

图解:分权与授权的特点和区别

1.真正授权的“四感”尺度

1)自由感

2)自信感

3)自豪感

4)自足感

二、授权的6个步骤和具体做法

案例分析:因病住院的张副总

1.第一步:确定授权任务

1)必须授权的工作

2)应该授权的工作

3)可以授权的工作

2.第二步:选择授权对象

3.第三步:选择授权方法

1)充分授权

2)不充分授权

3)弹性授权

4)制约授权

4.第四步:交代授权工作

1)工作内容

2)权限范围

3)责任归属

5.第五步:授权跟进

6.第六步:授权工作验收

练习:假如你是张副总


第七讲:高效地沟通、检查与辅导

一、几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析

1.一对一面对面

2.会议

3.及时通信

4.邮件

5.电话

二、沟通的本质

案例分析:不敢沟通的小李、不诚实沟通的小张、不会沟通的小王

1.沟通的本质:敢于沟通、诚实沟通、善于沟通

三、人际沟通风格的识别

案例分析:发生在书店里的四个场景

1.分析型沟通风格(猫头鹰)

2.支配型沟通风格(老虎)

3.随和型沟通风格(考拉)

4.表现型沟通风格(孔雀)

测评:你是什么样人际沟通风格(AB两套题)

四、 表达的技巧

案例分析:小王的表达到底出了什么问题?

讲解:金字塔表达法

练习:向领导请示工作

五、达成共识的技巧

案例分析:他为什么被拒绝?

讲解:决策的四种类型及特点

1.创新型

2.思考型

3.跟随型

4.自我型

练习:很据沟通对象的决策风格选择你的说服方式

六、 沟通中容易忽视的因素

1.语音、语调、身体语言的作用

2.时间、地点的影响

练习:用“我能帮你什么”?给沟通对象不同的体验

七、基于LIFT模型的高效检查与辅导

1.Listen:积极倾听

1)倾听的三种方式

3)积极倾听的表现

a)示意

b)重复

c)记录,

案例练习:如何听到下属那些欲言又止的苦恼

2.Identify :识别问题

案例分析:招聘经理小张的困惑

1)陷入细节

2)主次不分

3)遗漏

练习:使用平衡轮法识别小张的问题

1)列出维度

2)给各维度打分

3)列出打分依据

4)识别出问题

3.Facilitate :促成解决方案

案例分析:如何面对抛过来问题的小张

1)解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析

a)雄型

b)师型

c)挥官型

d)练型

4.教练型领导风格的技巧

1)有力量问题的标志

2)如何支持下属寻找答案

3)有力提问的案例

案例练习:促成小张给出解决问题的方案

iv.Test:验证检查和辅导的效果:约定下次的检查时间和预期结果


结尾:答疑、安排课后实践、颁发登顶奖


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